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发布时间：2020-04-11 15:50所属平台：学报论文发表咨询网浏览： 次
【摘要】经济全球化背景下,越来越多的中国工程建设企业走出国门，参与国际市场竞争。随着国际市场竞争的日趋激烈，如何提升企业的全球竞争力，成为一项重大课题。作为我国水泥工程建设领域践行国家走出去战略和一带一路倡议的先锋和开拓者，中材建设有限公司
【摘要】经济全球化背景下,越来越多的中国工程建设企业走出国门，参与国际市场竞争。随着国际市场竞争的日趋激烈，如何提升企业的全球竞争力，成为一项重大课题。作为我国水泥工程建设领域践行国家“走出去”战略和“一带一路”倡议的先锋和开拓者，中材建设有限公司认真分析经济全球化带来的机遇和挑战，结合集团战略、市场环境变化、企业自身转型发展需要，全面落实公司经营战略，进行适应性的国际化组织优化变革，开展属地化经营，形成了独具中材建设特色的、以全球竞争力为基础的国际市场属地化经营模式。
在阿尔及利亚等有条件、有市场的国家，中材建设将项目公司就地转型，以分(子)公司为载体，严格遵循“三精管理”，以既有工程项目为支撑，深耕传统水泥市场，积极拓展多元业务市场，优化产业发展布局，夯实市场基础，打造出具有造血功能的独立经济体，实现公司与属地区域的双赢，开创国际化发展新格局。
【关键词】“一带一路”;属地化经营;全球竞争力
中材建设有限公司(以下简称“中材建设”)，隶属于中国建材集团旗下中国中材国际工程股份有限公司(以下简称“中材国际”)，成立于1959年。中材建设主要从事境内外工程总承包业务，具有包括工程设计、设备成套、物流运输、工程实施及管理、工厂调试与生产运营维护等完整的总承包业务链,具有国家工程总承包一级资质、对外经营权和进出口权，通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系认证，是国家高新技术企业。
经过60年发展，中材建设已经成长为综合性国际工业工程承包商。60年来，公司在境内、外承建了约200多个水泥生产线项目，遍布亚洲、欧洲、非洲、美洲等全球50多个国家。在中国水泥工业建设史上，中材建设创造了业内多项第一，承建了中国第一条日产4000吨引进技术水泥生产线、第一条自行开发干法旋窑生产线、第一条中外合资水泥生产线、第一条日产万吨水泥生产线、第一个国内EPC总承包项目，也是第一家进入国际水泥工程总承包市场、第一家进入西方发达国家市场、第一家把中国大型水泥成套设备出口到欧洲的中国企业。
中材建设是中国建材集团内实施“走出去”战略和EPC总承包模式的先行者，是率先进入国际水泥工程市场的开拓者和领先者。公司业务主要集中在海外，客户资源主要集中在拉法基豪瑞集团、海德堡水泥、西迈克斯等高端市场，是承建世界大型跨国水泥集团项目最多的中国工程企业，也是我国建材行业在法国、西班牙、意大利、匈牙利、保加利亚、俄罗斯等欧洲国家承建项目最多的中国工程企业。
公司通过“走出去、站稳脚、塑品牌、创一流”四步走战略，积累了丰富的国际工程管理经验，从国际市场开拓到EPC项目实施，从区域化管理到属地化经营，建立了完整的EPC总承包业务功能体系和标准化、程序化、模块化的项目管理模式，锻造了一支适应海外市场环境和项目执行的人才队伍，在国际市场树立了良好的品牌形象和市场美誉度。
作为全球工程建设的服务商，中材建设始终秉承诚信的理念、务实的作风、科学的管理，不断创新、热忱服务，努力建设精品工程，实现客户投资价值最大化。坚持以工程承包为主营业务，大力推进相关多元化和产业化发展，多年来保持持续稳定的发展态势，各主要指标在集团工程业务板块位居前列，连续多年获评“全国优秀施工企业”“中国外贸出口先导指数(ELI)样本企业”“中国建设工程鲁班奖”“国家优质工程奖”“建材行业优秀工程总承包项目奖”“建材行业履行社会责任优秀企业案例”以及中国建材集团多项技术革新奖等，企业信用等级连续多年保持AAA级。
一、背景
2014年，国内水泥建设市场受产能过剩影响进入寒冬，国际市场在全球金融危机、欧债危机阴影笼罩下，伴随全球水泥产能合并重组浪潮快速萎缩，国际竞争迅速加剧。国内水泥产能严重过剩，世界经济波动、国际基建投资增长乏力、国际承包工程市场整体表现低迷、国际水泥工程项目碎片化和竞争白热化的新态势。中材建设作为在国际水泥建设总承包领域充分市场化的专业工程公司，公司的国际化发展面临着严峻的形势考验。
(一)挑战
1.产能过剩，水泥建设市场进入寒冬
我国水泥行业早在2003年就出现产能过剩的苗头，但在国家淘汰落后立窑产能政策的推动下，产能过剩的风险不断积聚，国内以水泥建设为主营业务的工程公司哀鸿遍野，普遍出现了国内无标可投的被动局面。国内传统水泥建设市场急转直下，已然进入寒冬，对于中材建设以水泥总承包为主营业务的同类型工程公司来说，国内市场无异于进入冰河世纪。
2.金融危机，国际水泥市场加速萎缩
2008年全面爆发的全球金融危机导致全球主要金融市场出现流动性不足，全球投资出现萎缩;2009年爆发并持续数年的欧洲债务危机导致欧元汇率大幅下挫，欧洲各国面临长期的经济调整。欧洲大型水泥企业作为中材建设国际市场业务的重点客户，受金融危机和欧债危机的影响，中材建设的国际市场开拓进度放缓。2014年全球建材巨头拉法基与豪瑞两大集团宣布合并，随后全球水泥产能并购重组在后全球金融危机和欧债危机时代进入高潮，收紧了新建水泥厂项目开工，致使中材建设重点客户的订单量大幅减少。
3.行业竞争，内外交困竞争异常惨烈
2003年至2014年国内水泥行业的高速扩展带来的不仅仅是国内水泥产能过剩，最大的过剩是为水泥产能扩张提供配套的工程服务业。在国内水泥产能严重过剩背景下，原来以国内水泥建设为主营业务的装备公司和工程公司纷纷走向国外市场，传统装备提供商和另各水泥集团旗下的工程公司为抢夺市场份额，冒着巨大的风险，报出了远低于市场的价格和工期，不断蚕食国际上传统的水泥工程公司市场份额。市场营销的目标和客户高度重叠，国际市场份额总体下降，外部竞争加大，使得水泥建设国际市场竞争异常惨烈。
(二)机遇
1.国际合作倡议重燃希望
2013年习近平主席提出建设“一带一路”的国际合作倡议，2015年3月，国家发展改革委、外交部、商务部联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。2015年，国务院提出了《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》，并重点确定了“走出去”十二大产业和45个重点国家，为公司国际化、多元化经营发展提供了难得的政策环境和市场机遇。中国建材集团“十三五”规划的重要工作之一，就是“加快走出去步伐，推动国际产能合作”，这为集团内的工程建设企业提供更多的市场机遇。
2.产油国经济转型助力发展
中材建设大部分项目都集中在产油国，阿尔及利亚是非洲第四大经济体，长期推行计划经济体制，石油、天然气是国家经济支柱，为改变单一的国家石油经济属性，该国积极推动“新经济增长模式”，将通过推动私人投资、改革工业发展政策、重组和整合工业资源、实施国家能源转型等手段实现经济多元化转型战略，国家为工业发展提供了一系列优惠政策，当地的工业即将迎来大发展时代。
3.顺势而为积极转型
在2003年国内水泥市场出现产能过剩苗头时，中材建设管理团队经过审慎的抉择，制定了“立足国际高端客户，以国际水泥建设总承包业务为主，国内水泥建设市场为辅”的企业长远发展战略。
2015年，中材建设在国内产能过剩及国际市场萎缩的大背景下，同国内很多国有工程企业一样，必须顺应国际化发展的趋势进行创新，做好公司转型发展，推进国际化、多元化和产业化的发展战略，确保高质量的可持续性发展。
二、属地化经营内涵
国际工程属地化经营内涵：在充分了解和掌握具有一定经济体量的国际工程所在国的企业经营与项目实施环境后，在该国以分子公司为载体，以在手项目为支撑，实施管理、资源属地化，以提高效率，降低成本，规避各类经营风险，塑造精品工程提升市场知名度，提升市场竞争力;市场营销属地化，立足主业、深耕细作，形成规模效应;以项目规模化为支撑，孵化相关多元项目，提高多元化国际工总承包项目资源整合能力，打造公司新的竞争力，实现分公司可持续发展。
属地化经营是发达国家国际工程承包商的通行做法，也是企业国际化向深入发展、更高层次发展的必然途径。近10年的创新管理和高速发展，中材建设从国内水泥建设市场的一支铁军逐渐蜕变为在国际水泥建设总承包领域与FLSMITH、FCB等欧洲传统知名公司展开全面竞争的中国公司领军者，其品牌在国际市场享有非常高的知名度。公司按照区域化、规模化、集约化的原则，实现资源共享、管理互通，强化顶层设计，加强适应性组织建设，对组织结构和功能体系进行创新性调整和持续性优化，在责任区域成立12个属地化经营公司，形成亚欧美非全球化布局，打造核心利润区。
三、属地化经营目标
(一)公司定位
公司全面贯彻落实中国建材集团战略、文化、方针、管理原则、经营措施，坚持“稳中求进”总基调和“高质量发展”，以创新提升为动力引擎，坚持效益优先、效率优先，按照集团工程业务板块“水泥工程+”的业务定位，传统水泥工程做优、多元工程做大、产业发展做强，全力推动公司高质量发展。
(二)属地化公司定位
属地化公司作为区域唯一代表，定位于经营单元和利润中心。管理人员转变思路，实现从管理到经营，聚焦市场，发力经营。做好属地市场商情调查，系统、准确地了解经营环境，以契合市场实际情况的方式进行市场开发和项目策划与运作，以创造价值为属地化公司经营的终极目标，成为公司可持续发展的新增长点。
(三)属地化经营目标
第一步“生存阶段”：了解当地法律法规，围绕公司的三足鼎立业务分析适应当地市场，探索经营渠道，调整经营策略，寻求发展机遇，生根属地市场。
第二步“发展阶段”：借助当地主流媒体、展会和打造当地具有影响力的项目等模式提升属地化公司知名度，寻找市场突破口，占领市场份额，规划长远发展，培养当地管理人才，提高竞争创效，深耕属地市场。第三步“塑品牌阶段”：明确经营优势，提高核心竞争力，建立成熟的营销网络和产业链的全面延伸，进一步提升当地市场占有率和利润总额，打造优质的企业品牌，扎根属地市场。
四、创新点及重点举措
通过努力实践，阿尔及利亚区域市场成为中材建设业务开展的重点区域，效益在国内同行业间名列前茅，为中材建设的发展和转型探索出了成功经验，创新点及重点举措如下。
(一)管理属地化：以发展为中心，大力推进组织精健化
1.就地转型，开展属地化经营
2015年初，中材建设提出阿尔及利亚区域以分公司为载体实施区域化经营战略的思路：就地转型，长期扎根、精耕细作，实现人才的本土化，管理的国际化，经营的多元化，采用适合自身发展的区域化经营策略，增强属地市场的竞争优势，扩大市场份额，提高竞争创效的能力。
2017年5月，中国建材集团曹江林总经理在中材建设阿尔及利亚项目调研时指示“集团工程企业在有条件和市场前景良好的境外市场，要留下精干的经营管理人员、足够的启动资金、适量的工机具，就地转型开展属地化经营”。
中材建设积极贯彻落实集团领导指示，结合企业发展实际，全面有序推进属地化经营战略，加快企业转型升级和高质量发展。属地化经营是支撑公司高质量可持续发展的一项长期经营战略。同时，中材建设就阿尔及利亚属地化经营的管理架构、远景、经营目标等进行了详细工作布置。
2.高效务实，优化经营架构体系
组织架构是现代企业管理的基础，是企业内部分工和生产经营管理功能的具体表现，市场的竞争一定程度上就是企业效率的竞争，很大程度上取决于组织架构的合理性。
2015年阿尔及利亚分公司成立之初，首要任务是规划其组织架构及管理体系。根据中材建设提出的将在阿尔及利亚的项目纳入分公司管理范畴的要求，积极推动组织整合，全面梳理制度即管控流程，融合统筹区域各项管理业务，并按照“一岗多能、人员精干”原则设置岗位，理顺管理架构。经过客观分析，决定成立市场部、财务部、人力资源部、商贸采购部、综合管理部、工程管理部、技术部、加工制造部、物资材料部、质量安全部等十个部门，在中材建设总部、阿尔及利亚分公司及项目部三者之间建立工作流程和运行体系。
3.锻造一流人才队伍，调动属地人力资源力量
随着公司国际化、多元化、产业化的发展趋势，在优化员工成长体系方面，多措并举培养国际化复合型人才，依据“内挖外引”原则，强化人才队伍建设，发挥属地化人力资源优势，实现共同发展。
人力资源属地化有效减少了国际项目执行中市场准入的贸易壁垒，降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险，增强企业对海外市场的有效渗透和占有。中材建设在阿尔及利亚分公司人力资源属地化方面主要从以下几个方面着手。
(1)统一认识、制定分公司人力资源属地化的发展方向和目标。实施两步走，第一步是根据阿尔及利亚劳动力资源现状，在已执行项目开展技术人员和劳工属地化，积累经验;第二步是重点引进高素质管理和经营人才，为分公司、项目管理及市场开拓等集聚力量。逐渐从“中国人做管理，当地人做事务”向“当地人做管理，中国人做决策”的方向转变。
(2)建立健全属地化人力资源管理制度。结合阿尔及利亚实际情况和当地劳动法等法律，阿尔及利亚分公司出台了《当地雇员管理办法》和各个工作岗位的作业指导书，有针对性的建立和完善当地雇员的招聘、试用、录用、使用、考勤、休假、岗位考核、奖惩及辞退制度，建立统一的当地员工劳务合同和岗位薪酬体系，规范权利责任，倡导多劳多得。
(3)实施培训计划，全面提高员工的素质和能力。制定合理的岗位员工培训计划，对员工轮流进行技能、知识提升等方面的培训，为属地化公司发展发挥更大的作用。
(4)提高当地人员的比例，以有效减少国际项目执行中市场准入的贸易壁垒，降低海外经营风险。尤其是雇用熟悉当地的高级人才，有利于企业在市场开发和项目实施过程中规避不必要的经营管理风险，增强企业对海外市场的有效渗透力和占有权。
(二)市场属地化：以客户为中心，全面推进经营精益化
中国工业领域总承包工程企业有雄厚的技术优势，完善的装备配套能力和高效的工作作风越来越被国际市场所接受。但由于对属地化营销的忽视和受制于自身专业的特定性等，工程所属国市场缺乏连续性，也不容易做大。在工程投资需求不断扩大和工程项目全生命周期集成的背景下，日益增加的竞争压力驱使公司主动寻求高效益的工程承包项目商业模式，实现业务链条的前伸后延，促进在竞争激烈的对外承包工程市场上占领市场高地，助力公司积极转型，推进经营精益化。
1.全员覆盖，品牌宣传属地化
阿尔及利亚是一个相对比较封闭的国家，距离欧洲较近，工业发展方面对欧洲品牌认知度比较高。虽然包括央企在内的很多中国施工企业在当地从事建筑工程，但大多是从事房建及公共建设，很少有中资企业涉及工业工程领域，尤其是工业总承包工程领域，因此中国工业装备、技术及中资企业在阿尔及利亚工业领域的品牌认知度不高。
中材建设原来的品牌宣传都是由中材建设总部市场部门统一负责，通过全球性的展会、杂志或其他媒体展开，但对阿尔及利亚缺乏针对性。阿尔及利亚分公司成立后，由分公司市场部专门负责公司在阿尔及利亚的品牌宣传和推广工作。分公司与当地广告公司合作，一方面通过当地报纸、电视台等媒体对竣工项目、中标项目的采访等方式宣传公司的品牌形象，提高品牌知名度;另一方面通过参加阿尔及利亚工业展览会、阿尔及利亚国际博览会等参展方式向工业领域客户展示中材建设的工程业绩和多元化的服务范围，有针对性的提高当地特定客户对公司品牌的认知度。
2.多措并举，市场拓展属地化
市场拓展是分公司在阿尔及利亚发展的首要工作，承载着中材建设在阿尔及利亚的希望和未来。中材建设之前采取总部市场部门直接对接具体客户的市场拓展渠道模式，这种模式对于新客户，尤其是初次进入水泥生产和多元化工程领域的制造商客户，缺乏有效的项目信息搜集渠道和跟踪途径。
阿尔及利亚分公司与中材建设总部市场部就市场拓展工作进行了有效的沟通，确定分工，由阿尔及利亚分公司市场部在当地建立营销渠道，利用属地化优势以发现新项目、寻找新客户、搜集项目及客户信息、配合投标、跟踪项目及投标进展等为主，中材建设市场部以指导项目投标前期工作和组织投标为主，两个市场部门各自发挥优势互补，形成高效、专业、低成本的市场拓展合作。
阿尔及利亚分公司市场部通过市场顾问招聘、当地咨询公司合作、项目部参与等方式将市场拓展渠道拓宽至以下三个方面。
(1)项目部利用自身优势负责跟踪正在执行项目的客户项目信息及项目周边责任区市场拓展，对接分公司市场部;
(2)当地咨询公司及市场顾问致力于各行业内非项目区域内的项目及客户信息搜集、跟踪，向分公司市场部负责;
(3)分公司市场部致力于市场参展和潜在项目的筛选、重点项目的跟踪和区域市场的统筹及协调工作，并向中材建设市场部负责。
3.灵活组队，项目竞标属地化
工业总承包项目不同于传统的房建及公用建设项目，需要核心技术和装备做依托，才能在竞标中占有优势。在项目投标阶段，由市场部进行全面组织，吸纳分公司及项目相关人员，组织成立投标小组，以发挥分公司的商务、沟通优势和项目部的项目执行、专业优势。关于标书编制分属异地办公，统一审核原则，分公司市场部统一负责招标单位关系协调、标书澄清等工作，并在最后完成投标和开标等竞标工作，整体竞标工作在高效、低成本下完成。
4.创新业务结构，做优传统水泥工程，做大多元工程，做强产业发展
属地化公司摆脱固有思维模式，秉持比同行“快半步”的观念推进业务结构调整持续优化，坚持“国际化、多元化、产业化”战略引领，深耕精耕境外优势区域，在巩固传统EPC工程优势的基础上延伸产业链和多元化发展，抓住产业化新机遇和建材制造新名片，逐步形成三足鼎立、均衡发展的业务格局。
通过对承接项目的精心实施、展现实力，从而进入当地主流市场、高端市场;持续开展品牌形象和影响力建设，做优传统水泥工程，提升公司在国际市场美誉度和话语权。
抓好在巩固传统EPC优势和以现有核心竞争力基础上，水泥客户深化、战略客户合作、属地客户拓展，向电力、能源、化工、冶炼行业渗透，做大多元工程，打造工业工程领域的竞争力体系。2017年，经过长期的市场分析、跟踪和准备，中材建设将相关多元业务拓展定位为油脂制取领域。
依托公司在阿尔及利亚的多年项目实施经验、市场品牌知名度，抓住业务同为建筑公司存在共同语言的特点，积极与业主沟通，联系和组织欧洲主机供货商、国内设计院所为项目各项前期工作提供支持，主动参与各类技术澄清，借此机会深度熟悉和掌握油脂制取领域相关专业技术和工程实施，最终以总承包方式中标6000T/D油脂制取项目。目前阿尔及利亚公司属地化市场开拓业务积极推进，签约了当地综合医院项目、塑料瓶厂项目、SOUK石膏厂项目等，并且正在跟踪的项目如牛皮纸厂总承包项目、三星炼油厂项目，Tebessa白水泥厂项目、奥兰糖厂扩能项目和Alger药厂项目等等。
在基础设施建设和制造业领域需求较大的区域，充分利用自身资金资源基础和市场成长空间进行适度的产业化发展。在进入当地市场要秉承严谨、科学的态度做好深入的开发调研，针对市场环境的分析掌握做好有效的市场策略，鼓励营销模式创新，使“产业化”格局更加完善。目前阿尔及利亚区域拟投建年产6000吨钢结构制造厂，为做强产业发展奠定基础。
(三)资源属地化：以区域为中心，持续推进管理精细化
近年来，随着国内劳动力成本、原材料和国际航运价格的持续攀升，加之各国对外籍劳动力的严格限制，中国承包工程企业的利润空间受到空前挤压。属地化战略有效利用当地和国际资源，有效降低项目实施成本、提高企业竞争力，其中，资源属地化是国际工程企业属地化战略的关键。
1.构建区域化管理格局
工业领域总承包工程不同于民建和公用建筑工程，尤其是水泥厂总承包，其工艺复杂、装备多样化、涉及范围广、工程所属国无相关的设计和装备配套能力，绝大部分服务和供货需要依赖进口等。对于刚成立的阿尔及利亚分公司，更需要结合项目在当地的需求，充分考虑分公司的主要发展方向等方面理性定位分公司的功能，不能贪大求全。
中材建设就阿尔及利亚的分公司功能建设，经过详细调研分析论证，将其定位为阿尔及利亚区域的管理中心和经营中心，由其统一协调阿尔及利亚境内的资源，为项目提供指导、支持、监督和管理，统筹阿尔及利亚市场开拓，落实产业投资前期工作。
中材建设确立了“以区域及项目为载体，通过属地化经营做优传统水泥建设主业，做大多元化业务，做强节能环保和产业投资，大力推进国际化、多元化、产业化的发展战略、以高质量发展为主线，以创新提升为动力引擎，打造公司新的核心竞争力，实现公司的可持续性发展”的战略思路。根据公司的属地化发展战略、规划和要求，结合阿尔及利亚分公司的功能定位，经过对阿尔及利亚的国情和经济发展进行分析及民主讨论，进而形成“在阿尔及利亚及周边市场，树立国际综合性工业总承包工程公司企业形象”的分公司长远发展战略。
战略分为三步走，第一步，立足阿尔及利亚水泥建设市场，将传统水泥建设总承包业务的市场份额做大;第二步，产业投资落地，为长期扎根阿尔及利亚提供制造保障;第三步，与当地大型建筑公司及国际供应商合作，进入阿尔及利亚相关多元工业工程建设领域，开辟新的行业领域，打造新的竞争力。
2.推行属地化分包模式，提高人才队伍能力素质
通过施工管理实践证明，分包属地化可以有效降低中方管理人员数量、规避阿尔及利亚劳工限制、降低施工成本。分包属地化充分结合项目的工程特点、所属国技术水平和劳动力技能逐步推进，最终实现项目顺利执行的目的。中材建设依据实地调研和前期项目的积累，充分发挥当地资源优势，在总承包项目的注册、物流清关、土建设计、土建质量外控、土建施工等方面进行了属地化分包，取得了良好的经济效益和工期效果。基于阿尔及利亚分公司属地化经营和长期合作的考虑，在分包属地化的实施过程中同时立足帮助当地分包商持续改进管理及技术水平，支撑其成长，使其适应工业总承包工程的施工要求也是中材建设分包属地化的一项重要工作。
3.加强物资集约管控，实现采供属地化
国内物资设备采购海运周期长、到港清关时间长、应变性差，存在影响施工进度的风险，甚至出现综合价格高于当地的价格倒挂现象。任何一个国际化项目都离不开采购、供货属地化，但属地化范围的深度、广度取决于企业属地化经营水平，也直接对项目的成本、质量和进度造成直接影响。中材建设在阿尔及利亚主要将以下两个方面的工作作为抓手，持续不断提升采购、供货属地化水平。
(1)在项目投标及实施阶段，依托由已执行项目采购数据汇集形成的分公司区域采购平台，对属地化采购、设备租赁及供货进行评估、分析、价格比对，划分采购源地，包括周边国家的国际采购在内。
(2)与当地合作伙伴成立合资公司，部分制造属地化。2017年，中材建设与阿尔及利亚水泥集团成立SIMAC现代工业公司，以钢结构、非标类设备制造和水泥厂维修改造为主营业务，年生产能力1万吨，为中材建设属地化经营和区域内项目的执行提供了良好的供货保障。
4.合理规避风险，推进技术属地化
在阿尔及利亚执行工业领域总承包工程，工艺上采用欧洲标准;土建工程执行阿尔及利亚标准，欧洲标准作为补充，标准从严。同时大型工业工程的土建设计需要通过阿尔及利亚CTC的审核，设计图纸提交的语言为法语。很多在阿中资企业都遇到过设计和技术风险，工期及经济损失巨大。中材建设依据多年的国际工程经验，通过以下三方面的技术属地化措施，很好地规避了技术风险。
(1)在投标阶段与当地的技术专家合作，在其指导下制定技术标书，参与合同谈判，确保投标环节的技术准确性，以及合同中技术条款与投标书的一致性。
(2)聘请阿尔及利亚的土建设计专家作为顾问，与国内专家一同对合同技术条款进行审查分析，对设计团队进行培训，提前化解阿尔及利亚与欧标的识别风险。施工过程中，聘请当地工程师充实到施工管理团队中，提前识别技术风险，专业、高效地解决现场技术问题。
(3)与当地设计公司进行合作，对于重要车间，采取中方设计、阿方审核的协作方式;对于公用车间，采取双方共同确定设计参数和建立模型后阿方设计的分包方式。
(四)文化属地化：深度交流融合，塑造公司美誉形象
优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素质和道德水准，对内形成凝聚力、向心力和约束力，进而形成企业发展不可或缺的精神力量与道德规范，从而更能提高企业的核心竞争力。国际化工程企业实施属地化经营时更需要积极履行社会责任，融合当地文化，形成国际化的企业文化氛围，吸引优秀人才与企业一同成长，实现自身价值。中材建设因地制宜，着力在以下几方面打造阿尔及利亚分公司的企业文化建设。
1.统一方向，形成合力
阿尔及利亚分公司在实施文化融合时，注重以中材建设企业文化为根基，把当地文化融合到企业文化体系中，形成具有属地化特点的国际化公司企业文化，逐渐营造双方和谐共处的发展氛围，让中阿员工在潜移默化的感染和熏陶中逐渐形成共同的价值观，为属地化公司经营向着更高的目标共同发力。
2.营造和谐文化生态，构筑“家”文化
阿尔及利亚分公司秉承中国建材集团“创新、绩效、和谐、文化”的八字核心价值观和“敬畏、感恩、谦恭、得体”的行为准则，以及中材建设“知成并重、务实创新、诚信为本”的核心理念，以“天天创业、事事认真”的企业精神开展各项业务，提升企业的软实力。
在日常管理中，建立健全对外籍员工日常关心关怀机制，例如通过体检提高员工身心健康意识;尊重当地宗教信仰和风俗习惯;同当地员工一同欢度双方节日，构筑“家”文化;积极组织开展两国职工喜闻乐见、共同参与的文体活动，丰富职工业余生活，提高团队凝聚力。
3.推动跨文化沟通，增强员工归属感
员工归属感是员工在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、使命感和成就感，员工强烈的企业归属感是企业核心竞争力之一，也是企业的实力表现。阿尔及利亚分公司在员工归属感建设中通过以下4方面着手。
(1)持续改进外籍员工的薪资福利制度，坚持薪酬设计的内部公平性、外部竞争性、激励性及可行性;
(2)为外籍员工的发展提供平台、创造机会，加强培训，协助员工进行职业生涯规划;
(3)外籍员工代表分公司出席各项活动，一同参加当地公益活动，促使其参与公司的发展，认同公司的价值观，增强对公司的自豪感;
(4)制定科学合理的激励机制，对外籍员工业绩进行考核，并对先进进行奖励。2018年中材建设召开工作会议，邀请十大优秀外籍员工到北京实地了解中国文化，参观中材建设总部见证公司发展历程，参加工作会议建言献策，与中国员工一同接受表彰感受荣誉，极大地增强了员工的企业归属感。
五、属地化经营战略实施效果
(一)打开属地市场广阔空间
阿尔及利亚是非洲第四大经济体，也是非洲内陆国土面积最大的国家，其工业建设工程一直被欧洲企业垄断。2014年在政府多元化经济发展战略的推动下，阿尔及利亚工业进入快速发展阶段，中材建设依托属地化经营的有利局面，与市场潜在客户积极沟通，从项目立项阶段开始为业主提供技术支持和工程咨询服务，凭借属地化经营的成本、工期优势和前期在当地市场树立的精品工程品牌效应，获得业主的青睐。从2014年至今，阿尔及利亚市场一共新建16条水泥生产线，新增产能1950万吨，中材建设成功中标其中7条生产线，市场占有率达到43%。
中材建设以拓荒者的姿态，通过属地化经营，带领中国企业在阿尔及利亚水泥建设市场与欧洲公司同台竞技，打破欧洲公司的垄断神话，带动了中国建材装备及技术在阿尔及利亚的出口。
(二)属地绩效成绩突显贡献
中材建设自2015年在阿尔及利亚实施属地化经营战略以来，累计签订项目10个。截至目前，阿尔及利亚区域有效签约合同额超过15亿美元，成为中国建材集团内有效合同体量和成长最快的单一国家市场。阿尔及利亚区域通过三年的属地化发展，项目成本管理水平不断提升，区域内项目平均毛利率超过25%，达到国内同行业先进水平，与欧洲主要竞争对手基本接近。区域属地化经营取得的丰硕成果和良好的经济效益支撑了中材建设近几年的高速发展和转型。
(三)多元项目再造新竞争力
中材建设在阿尔及利亚区域签约并执行JEJEL油脂制取项目，在属地化经营方面迈出了关键一步、实现了质的突破。与在国际上拥有核心技术的装备公司和国内设计院所合作，使得对国际总承包工程企业尤为关键的国际资源整合能力迅速得到整体提升，这也是中材建设在国际工程总承包领域所展露的新的核心竞争力，有助于在更广泛的行业拓展相关多元项目，进而更好的拓宽业务范围。
(四)属地经营模式推广应用
阿尔及利亚属地化经营是中材建设在市场最艰难的寒冬所做出的战略转型选择，通过阿尔及利亚分公司的发展表明这个战略是成功的。在主要经济体国家具有可复制性，中材建设对这种发展模式做出总结后，已开始向尼日利亚、赞比亚、俄罗斯、乌干达、肯尼亚、马来西亚、南非等项目属地国家积极推广应用，并也受到中国建材集团内兄弟公司的借鉴与推行。同时，中材建设作为中国施工企业管理协会北非联络处的会长单位，将积极在协会内进行属地化经营模式的推广，助力中资企业在海外的属地化经营与高速发展。
公司12家属地化公司积极开拓业务，以点带面，从线到面，辐射周边市场，逐步形成区域合作，使得属地公司的朋友圈越来越大，好伙伴越来越多，相互间的合作质量越来越高，发展前景越来越好。
1.朋友圈越来越大，好伙伴越来越多
12家属地化公司相足迹遍及37个国家，联系、拜访客户229家，涉及行业类型数量65类。
2.合作质量越来越高，发展前景越来越好
截止11月30日，跟踪项目累计338项，其中已签约128项。充分体现了紧盯小项目的同时培育大项目的意义。通过小项目的承接，为客户主动提供服务，贴近客户，逐步建立客户群;针对不同国家和区域，制定了不同的策略，让客户进一步了解我们、认识我们。
(五)优势互补实现双赢
中材建设遵循集团战略、文化、方针、管理原则和经营措施，大力推行国际属地化经营，坚持效益优先、效率优先，充分发挥自身技术、人才、管理等优势，整合当地资源，发挥属地化人力资源力量，高效发掘属地化市场潜能，通过授权、赋能、资源倾斜，营造良好的经营环境，深耕传统水泥市场，积极拓展多元业务市场，优化产业发展布局，夯实市场基础，打造具有造血功能的独立经济体，实现公司与属地区域的双赢，开创国际化发展新格局。
(六)获得的认可及荣誉
1.2018-2019年度国家优质工程奖
2019年12月8日上午，2018-2019年度国家优质工程奖总结表彰大会在国家会议中心召开。公司阿尔及利亚BISKRA5000TPD水泥生产线总承包项目获评2018年度国家优质工程奖，中国建材赞比亚工业园项目和尼日利亚SOKOTO3300TPD水泥生产线总承包项目同时荣获2019年度国家优质工程奖。
本次国家优质工程奖的获得，是对公司建设工程项目的再次肯定，公司将继续积极探索实现高质量发展的规律和途径，大力弘扬高质量发展的工匠精神，努力打造高质量发展的靓丽品牌。
2.全国建材企业管理现代化创新成果一等奖、创新突出贡献人物
2019年全国建材企业管理创新大会于5月23日-24日在浙江杭州市召开，全国建材企业管理创新大会是具有较大影响的全国性建材企业管理经验交流会议，每年举行一届。公司“国际市场属地化经营管理”成果荣获2018年度全国建材企业管理现代化创新成果一等奖，公司执行董事兼总经理童来苟被授予2018年度全国建材企业管理创新突出贡献人物称号。
3.建材行业第十次优秀工程总承包项目一等奖
2017年12月初，中国建材工程建设协会在海口组织召开了第十次建材行业优秀工程项目管理和优秀工程总承包项目奖评审会议，公司阿尔及利亚BISKRA项目获评优秀工程总承包项目一等奖、尼日利亚UNICEM项目获评优秀工程总承包项目二等奖。
4.媒体报道
阿尔及利亚属地化经营公司各项工作的有序开展与实施，以及在阿地区成功打造了BISKRA项目、BC项目等一系列标杆项目，公司良好的品牌形象及能力得到当地民众的广泛认可，阿尔及利亚国家电视台分别对阿尔及利亚BC水泥厂、阿尔及利亚公司进行采访报道，为属地化公司的宣传和推广起到了积极的推动作用。
六、展望与思考
伴随着国际化经营战略的实施，中材建设在品牌、管理、技术和服务等方面实现了国际化的高速发展。在全球化经济浪潮下，海外市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，国际市场的竞争层次提高到了崭新的水平。中材建设围绕国有企业拓展海外市场融入“一带一路”的主线，积极进行国际化经营转型升级探索和实践，设立属地化公司开展属地化经营管理，实现人才的本土化、管理的国际化、经营的多元化;采用和探究适合其自身发展的属地化经营策略，充分利用当地有利资源，增强在属地市场的竞争优势，努力扩大市场份额;提高核心竞争力，塑造优质的企业品牌，应对全球化竞争和实现资源优化配置，进而进行全球布局，确保公司高质量稳步发展。
建筑材料论文范文：以建筑应用为导向创新绿色建材发展
摘要:随着我国经济的快速发展和城镇化建设速度的不断加快，建筑资源的开发开始向绿色应用发展，而其中的绿色建筑作为一种全新的可持续发展建筑，势必将成为今后广泛应用的建筑产品。由于人们对绿色建材不够了解，本文主要阐述了以建筑应用为导向的创新绿色建材的发展情况以及技术应用实际现状。
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