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发布时间：2017-08-28 16:37所属平台：学报论文发表咨询网浏览： 次
下面是两篇交通运输工程师职称论文范文，第一篇论文介绍了面向供应中断的供应链协调研究，探讨了供应链风险的概念和管理。第二篇论文介绍了管道运输企业维修费管理优化，对如何合理地控制维修费支出值得管道运输企业思考，提高管道运输企业维修费管理水平。
下面是两篇交通运输工程师职称论文范文，第一篇论文介绍了面向供应中断的供应链协调研究，探讨了供应链风险的概念和管理。第二篇论文介绍了管道运输企业维修费管理优化，对如何合理地控制维修费支出值得管道运输企业思考，提高管道运输企业维修费管理水平。
《面向供应中断的供应链协调研究》
1 引 言
随着外包的普遍化以及社会经济问题的相互渗透，使得越来越多的供应链走向国际化，企业运营面临的环境越来越复杂。与此同时，自然灾害、恐怖主义、战争、计算机病毒、经济波动等外界环境要素扰动的不断加剧，也使得供应链日益脆弱，发生中断的概率日益增大。过去十年间发生的一系列供应链中断事件表明，供应链一旦发生中断，将给企业带来巨大损失，企业形象短期内难以恢复，在特定领域将形成长期的负面影响。近几年，仅制造类企业工人罢工事件就多达十起以上，如2014年5月TOTO上海工人罢工、2014年4月广东裕元鞋厂工人罢工及2013年7月深圳富士康工人罢工等。如何建立稳定的合作关系以应对突发事件造成的供应中断、需求震荡，减轻突发事件对供应链的危害，越来越受到学者们的重视。
2供应链风险
2.1供应链风险的概念
对于供应链风险管理的概念，学术界各抒己见，迄今还没有哪个概念能够获得大家的公认。Manuj&Mentzer研究后，对供应链风险管理的认识是，各个成员通过建立协同机制，整合资源来识别供应链多面对的风险和预计带来的损失，通过共同努力来达到目标，如较少损失、避免风险发生、满足顾客需求等。宁钟对供应链风险管理的认识就是对供应链内外部风险进行识别和管理，通过自身努力来减少供应链弱点，降低或避免供应链成员的损失。
虽然各个学者对供应链风险管理没有一个统一的认识，但是都强调一种集成思想，试图将供应链看作一个统一的主体来应对供应链所面对的风险，来达到一个整体最优的目标而不是局部最优。这样一来就需要在供应链成员之间建立一个协调机制，通过协调机制来整合整个供应链的资源来共同面对供应链风险，实现整体最优。
2.2供应链风险管理
通过对相关研究的分析发现，对于供应链风险管理大致可以分为两个方面的研究，即定性研究和定量研究。供应链风险管理定性研究，主要集中在风险识别、风险评估、风险缓解及管理策略这三个方面。定量研究方向可以分为两个方面：一是建立数量模型从而找出提高供应链弹性的方法和措施;二是通过量化模型以探讨风险发生后的应急策略。
2.2.1定性研究
为了对供应链风险进行有效的管理，首先应该对供应链风险的来源进行准确的识别。供应链风险研究最早是由供应链从业者进行的，随后相关的学者开始针对部分行业开展实证研究，最后这些研究与供应链管理者的实际经验进行归纳总结，最终得到相关研究理论。例如，Norrman和Lindroth研究了电信行业的供应链指出可以进行风险分担的供应链风险类型：需求不确定，上游事故的冲击，由于外包而产生的角色和责任转变，上、下游业务特征的不匹配，供应链产能风险，信息与合作风险，产品周期和上市时间的缩短及准时递送时间及提前期的缩短。马士华把供应链风险归纳为内生风险，主要来源于道德风险、信息扭曲、个体理性，以及外生风险，主要包括政治风险、经济风险、法律风险等，再研究了从战略和战术两层来考虑供应链风险防范的过程和理论框架。
2.2.2定量研究
定量研究最初就是考虑供应商的数量。Berger通过建立企业决策树模型，得出企业遇到概率极小的突发事件时，采用双源供应，但当突发事件概率较大时，却采用单源供应。Snyder假设需求不确定和供给不确定两种风险，然后在这两种情况下分别研究了冗余供应商在供应链运作的作用，通过研究发现冗余供应商在应对供应链风险中起着至关重要的作用。Yu建立需求与价格之间的函数，假设单源采购和多源采购会对市场需求和价格产生影响，研究了当供应商存在中断风险时，零售商该如何进行采购模式的选择。Sheffi Y对于供应商数量持有不同的意见，他认为问题的关键并不是采用单源还是多源，关键是供应商关系与采购战略的搭配，采用单源供应商时该与供应商建立密切关系，但也可以与多个供应商建立低于单源供应商的关系。
对于供应商的数量的决策问题并没有统一的认识，而大量的研究证明多源采购确实能够增加供应链弹性，减低风险对供应链的破坏。但是，多源采购并不能完全避免供应风险的危害，因此有些研究在多源采购的基础上研究其他提升供应链弹性的方法。J.Hou等研究了在由制造商、存在供应风险的主供应商和完全可靠的后备供应商组成的供应链，考虑当主供应商发生断货风险时，制造商与后备供应商之间的关系。在单周期中，将制造商与后备供应商的关系分成两种：后备供应和双源供应，并确定制造商分别应预订多少生产能力来应对供应风险从而使其利润达到最大。但是文章是基于后备供应商的含惩罚条款的后备合同的背景下讨论，并假设主供应商和后备供应商的生产能力均是无限的，没有考虑制造商的缺货和滞销损失。
3供应中断下供应链协调研究
中断风险管理最早出现在航空领域，现今各行各业已经开始关注供应链中断风险的问题，其中供应中断管理和需求中断管理越来越受到学者们的关注。Hendricks和Singhal运用实证研究的方法，发现生产型企业一旦出现供应中断危机，在两天的时间内其市值平均下降10. 28%。Lawton通过一项调研指出，供应中断造成的供应链失败占比达到49%，是供应链风险的第一大来源，而供应中断又具有突发性、灾难性及未知性等特点。
国内外学者对于供应链协调的研究，主要集中在：应用契约进行供应链协调、采用博弈论方法进行供应链协调、强调信息共享的供应链协调机制。下面分别从这几个角度进行介绍。
3.1契约机制
供应链契约是一种激励措施，在供应链合作过程中，为了优化供应链的绩效、提高供应链的竞争力，并确保买卖双方共同获利而签订的一系列相关条款。常见的供应链契约包括：批发价格契约、回购契约、收益共享契约、数量折扣契约等。学者采用不同的供应链契约从不同的角度供应链协调进行了研究。Fei Hu等在一个厂商两个供应商的前提下，考虑过量生产和回购合同，通过确定批发价格和回购价格实现利润在供应商与厂商之间的分配。牟宗玉发现突发事件会造成传统的数量折扣契约失效，通过对其进行改进可以协调突发事件干扰下的分散式闭环供应链，同时改进后的契约在正常情况下也能起到协调分散式闭环供应链的作用。SobbanAsia在需求不确定和供应中断的情况下，通过零售商与备份供应商之间建立期权合同对整个供应链进行协调，证明备份供应商可以预留稍少的供应力来满足零售商的需求。Wei -Guo Zhang考虑一个生产商、两个零售商组成的供应链，通过运用收益共享契约应对供应链面对的需求危机。QinghuaPang在考虑市场需求的随机性以及价格决定需求的情况下，论证了收益共享合同在正常情况下能够完美协调三级供应链。吴晓志研究了存在双渠道的易逝品供应链应急协调，当突发事件导致需求和生产成本同时扰动时，通过建立市场需求模型，求出扰动状态下供应链的最优渠道销售价格、销售数量以及生产数量，通过博弈论和合同理论的原理设计了改进的收益共享契约。
3.2博弈角度
博弈论是供应链管理中经常使用到的理论，主要用于库存决策、产量/定价博弈、供应网络协调等方面。随着供应中断风险受到广大学者的关注，博弈论也用于供应中断下的供应链协调。李新军等分析了一个主供应商、一个备份供应商和一个零售商组成的供应链中，在供应中断情况下，针对零售商可选择四种不同策略，求得采取不用策略所满足的条件，并给出相应的最优订货量、能力预订量和能力执行量和最优利润等的解析解。Amy Z.Zeng等通过签订契约，利用决策树和纳什均衡对购买者和备份供应商建立互动的伙伴关系进行研究，对顾客面对不同中断情况做出的决策求得临界解。Sisi Yin以单一厂商、多个供应商为研究对象，考虑在需求不确定的约束下，厂商通过运用斯塔克伯格均衡来获得各个厂商的最优数量折扣。
3.3信息共享
当今社会是信息的时代，在供应链中尤其强调信息的传递。供应链管理中的信息共享问题一直受到广大学者的关注。供应链的协调运行依靠成员之间高质量、及时的信息传递与共享之间。在供应中断的环境下，对于信息共享的要求更高。
对于信息共享的研究主要集中在两个方面：一是信息共享对供应链协调的重要性;二是信息共享的内容。Le为了研究信息共享在供应链中的价值，以一个供应链模型作为研究对象，证明了信息共享能够使供应商的库存成本和缺货成本降低。庄品从供应链契约和供应链成员间的信息共享两方面研究了供应链协调问题。在供应链信息共享内容方面，研究共享内容主要集中在生产商与供应商之间需求信息共享、供应商之间成本信息的共享等。
4结论
本文介绍了供应链存在中断危机下运作的相关内容，通过对国内外学者研究现状的分析，我们可以发现：现今的重点在于对中断危机发生的预测和应对上。但是现今的研究大多假设决策者在应对危机时的态度是风险中性的，然而这并不符合现实情况，今后关于决策者风险态度将会逐步增多。
参考文献：
[1]鄢飞，董千里.产业供应链形成路径及特征[J].长安大学学报：社会科学版，2008，3 (10)：30 -35.
[2]杨德礼，郭琼，何勇，等.供应链契约研究进展[J].管理学报，2006，3 (1)：117 -125.
[3]牟宗玉，曹德弼，刘晓冰，等.需求扰动下差别定价闭环供应链的应对策略及协调分析[J].软科学，2014，28 (11): 55 -60.
[4]黄宝凤，仲伟俊，梅妹娥.供应链中完美共赢收入共享和约的存在性分析[J].系统工程理论方法应用，2005，14(3)：247 - 251.
[5]吴晓志，陈宏，张俊，等，双因素扰动时易逝品双渠道供应链应急协调[J].系统工程，2015.33 (7): 37 -42.
[作者简介]董晨阳(1991-)，男，在读硕士生。研究方向：管理科学与工程、物流与供应链管理。
《管道运输企业维修费管理优化》
摘 要：市场经济条件下，企业管理应以经济效益为中心。管道运输作为五大运输方式之一，与公路运输等相比有其特殊性，因而管道运输单位的维修费管理也不同于其他运输方式的企业，更不同于制造业企业。在当前国际国内经济发展缓慢的严峻形势下，如何做好企业的成本管理工作，特别是如何合理地控制维修费支出值得管道运输企业思考。
关键词：管道运输企业;维修费;管理优化
目前，我国的长距离输油气管道主要由中国石油、中国石化等几家特大型石油石化企业垄断，行业市场化水平不高，缺乏市场竞争，因而提高管道运输企业维修费管理水平只能从自身内部管理提升，难以依赖外部竞争。
一、意义
随着国内外经济形势的变化，集团公司“保增长、保效益”的压力加大，提出了“有质量有效益可持续”的发展方针，要求地区企业开源节流、降本增效。但是国内管输价格是国家或地方物价部门制定，企业缺少自主定价权，而管输量是由上级部门统一调控，因此作为地区公司的管道运输企业，降本增效的现实意义更大。
根据管道运输的特点，管输成本主要有能耗、折旧、人工成本、损耗、维修费及其他费用(如运输费、差旅费等)。虽然能耗占管输成本的比重很大，但是受技术、设备、管理水平等因素制约，短期内优化的空间有限，而折旧、人工成本、损耗受企业财务会计政策以及职工利益影响难以压缩，因此加强维修费的管控更具有可操作性。
二、管道运输企业维修费管理现状按金额及管理权限划分，维修费分为大项目修理费、日常维修费。
大项目修理费指对达到一定使用年限的资产项目，按照技术规程规定或经评价确认，为保证资产安全正常平稳运行所发生的支出[1]。在年初由所属各单位向企业规划计划处申报下一年度的
大修项目建议书，经主管业务处室审查后，年中下达项目前期工作计划。所属各单位在年底前完成项目前期工作，并在次年初完成项目概预算审查。规划计划处根据前期计划项目方案及预算批复，在次年初下达大项目修理投资计划，年中根据项目完成情况对投资计划进行调整。项目完工后由造价中心对结算费用进行审批。
日常维修费指为保持资产性能发生的日常保养、检查、检验或按照技术规程进行的常规性维护支出。年初由财务资产处按照业务量、定额或采标确定，纳入所属各单位财务预算指标下达，由所属各单位自主统筹使用，年底按照预算指标总额考核。日常维修费又分为公司专项维修费、所属单位专项维修费及零星维修费。
公司专项维修费指除企业大项目修理外，由企业批准并确定专门用途的维修项目支出[2]。由机关业务部门负责项目过程管控，对执行情况进行分析，对执行效果进行评价。年初由相关业务处室提出申请，财务处经审核后将费用指标纳入机关预算或下达给所属各单位。
所属单位专项维修费指日常维修费中由所属各单位自行立项、按照项目管理的、单项支出2万元以上的维修费[2]。由各单位根据年初日常维修费预算，结合本单位实际，对达到标准的维修事项自行立项、自行结算，费用由所属单位控制。零星维修费指日常维修费中金额在2万元以下的零星维修支出。指标下达给所属单位的基层站队，由各站队自行控制。
三、存在的问题结合管道运输企业维修费管理现状，以下几个方面可以进一步优化：
(一)大修与日常维修的管理界面有待完善
对于有维护修理规程的设备维修，划分界面比较清晰，目前主要争议在于没有维护修理规程的站场工艺管网、房屋建筑物、围墙、道路等非设备的维修。例如如果由于塌陷造成地面、道路、围墙都需要整治，总额超过20万，单个项目又低于20万，这种情况下是将整个维修作为一个大修理项目，还是只能单个项目作为日常维修?
由于人为地将维修费划分为大修、日常维修，且由不同部门管理，易造成所属单位“争项目”，甚至同时向计划部门、财务部门申请费用的情况。
(二)年度维修费支出不均衡
按照大项目修理管理流程，计划部门一般在年初(2、3月份)下达大项目修理投资计划，然后由所属单位按照计划项目开展后续工作，对于招标项目(金额50万以上)需要编制拦标价、招投标以及合同签订等程序，一般都在5、6月才能动工。对于水工保护项目还需要考虑汛期的影响。
另外由于大修项目结算是由工程造价管理部门审核，部分单位为了减少出差次数会选择年底集中结算，从而导致上半年维修费支出较少，年底金额偏高，进度不均衡，容易造成年底突击花钱的错觉。
(三)公司专项维修费缺少费用标准
公司专项维修费主要有自动化代维、通信代维、外电线路代维、电气春秋检、阴保代维等。目前只有管道巡护费、SCADA自主代维制定了定额，其余专项均没有费用标准，只能按照业务处室或所属单位上报金额下达预算指标，既没有工作量、也没有费用标准，测算过程不透明。
(四)公司专项维修费缺少效果评价和激励约束机制
按照维修费实际使用情况，费用支出分为两类：一类是本体维修，如设备大修、管体缺陷修复、房屋建筑物维修、车辆维修等;另外一类是为了保障生产安全的服务支出，如管道巡护费、通信代维等，一般以专项预算下达。
按照管理职责，虽然机关业务处室负责专项管理，但是实际执行过程中，具体事务由所属单位实施，业务处室并没有过多地参与管控，且目前的账务系统不支持查账，所以下达预算指标后，各单位实际执行的效果无法进行有效地监督。
由于缺少激励约束机制还造成一种现象，只要发生安全事故后，所属单位必然会申请追加费用，尤其是管道巡护费。一旦发生管道泄漏或打孔盗油事件后，所属单位会立即向财务部门申请追加费用，目的是为了加密巡护或增加巡护力量，造成了管道巡护费用支出过高。
(五)新建管道遗留质量问题
集团公司对新建管道项目实施建管分离的管理体制，虽然专业化管理有利于提高项目管理水平，但是受专业限制、施工能力、自身利益等多方面因素制约，建管分离体制下建设的长输油气管道施工质量遗留问题较多。以兰郑长成品油管线为例，投产后由于施工质量遗留问题整改费用较高，虽然这部分费用由专业企业承担，没有挤占管道运输企业自身的运营成本，但是对于一些金额较小的维修支出还是由管道运输企业承担，同时还增加了管道运输企业的管理难度和安全风险。
四、管理优化建议
(一)转变观念，树立效益优先的管理理念
管道公司作为有逾40年管道运营经验的老企业，拥有丰富的管理经验、技术人才优势的同时，陈旧的管理理念和做法也是根深蒂固的。虽然大部分所属单位是成本单位，但是并没有真正树立成本管控意识，这是目前迫切需要转变的，尤其是在集团公司提出了“有质量有效益可持续”发展战略的背景下。
要做好维修费管理，必须转变观念。转变观念不能苛求所属各单位自发地转变，必然伴随着管理方式的转变。
首先需要转变成本管控方式，成本管控不只是财务部门的职责，也不能依靠一两个部门，而是要将成本管控责任分解到所有相关业务部门，按照“既管业务，也管成本”的原则，建立“横向到边、纵向到底、权责清晰、科学合理、过程可控、数据可比”的目标成本管理体系。
其次制定成本管控的考核标准，将工效挂钩机制与成本管控相结合，把成本压力层层传递到各个基层单位、传递到每一名员工，逐步实现“千斤重担大家挑，人人身上有指标”。
(二)优化大修与日常维修的划分界面
由于大修及日常维修都是企业运营成本，将大修与日常维修分为两个部门管理，容易造成所属单位争项目的情况，也可能出现两个部门相互推诿的情况，因此可以将大修及日常维修合并为一个部门管理，或者两个部门管理时必须将大修与日常维修的划分界面更加明确和细化。
如果仅从金额角度划分，容易出现合并项目争取大修立项的情况;如果是从项目属性、金额两个角度划分，虽然进一步细化了，但是管道运输企业维修项目的类别较多，各条管线的新旧程度也不尽相同。因此建议将大修与日常维修的界面划分维度多元化，除了项目属性、金额外，还应结合设备维护保养规程、资产原值、新老管线及维修频率相结合。
对于有设备维护保养规程的，按照规定的大修和日常维修周期分别下达大修、日常维修费指标。
对于无维护保养规程的，可以根据维修费用占资产原值的比例，如果达到规定比例的按大修处理(如房屋等)，否则属于日常维修。
对于一些不常发生的、企业或分企业集中维修的项目(如站场标准化等)，建议以分企业为单位，一事一议，通过大修立项 解决，减少因集中整治造成所属单位日常维修费紧张的情况。
同时还应结合新老管道的特点，采取差异化的划分标准，避免“一刀切”。对于新管线，运营初期的水工等附属设施的维修项目较多，而对于老管线，设备本体的维修等费用较高。
(三)制定专项维修费定额或标准
按照“既管业务也管成本”的原则，虽然公司专项维修由机关相关业务处室主管，但是具体实施是由所属单位负责，所以专项维修费管理的关键在于源头，即标准的制定。
合理确定专项维修费标准十分重要，也非常困难，目前既无定型的经验公式，也不能照搬其他企业的数据。结合公司专项维修的特点，主要以技术服务类和安全支出类为主。
对于技术服务类(如生产代维等)，一方面可以通过集中招投标或集中采购控制费用，根据中标后的价格，经过修订可以作为费用标准。另一方面从长远角度出发，立足于提高自身维修水平，减少外委。
对于安全支出类，由于缺少实体内容，难以进行评价，更应该规范管理。首先需要制定费用标准及费用的构成，例如管道巡护费定额，明确单公里管道巡护费标准，规定单公里费用项目包含雇佣的人工、巡线车辆的油料费和维修费、管道宣传等内容。专项维修费用标准的制定是一项长期工作，不能一蹴而就，应结合本单位的设备状况、工艺流程、历史数据、生产负荷等因素综合考虑、科学预测，并在执行中进行跟踪、评估，不断完善。
(四)建立维修费管控的激励约束机制
只有建立激励约束机制，严考核、硬兑现，才能有约束力，才能促进企业维修费管理水平的不断提高。可以从几个方面考虑：
一是完善考核奖惩挂钩机制。由于目前的考核政策只是单纯的费用控制指标，与职工切身利益没有关联，导致所属单位及职工积极性不高。因此可以借鉴集团公司的考核奖惩挂钩机制，将工资总额与维修费节余、安全指标、设备性能指标等挂钩。在保证其余各项指标的前提下，节余的维修费可以按照一定比例核定增量工资。当然新的考核奖惩挂钩机制需要从企业整体层面统筹考虑，还必须考虑集团公司的考核政策。
二是将维修费用与设备管理捆绑考核。为了防止有单位片面追求降低设备维修费、不注重设备维护的短期行为，应将设备维修费与设备作业时间、事故故障停机率、完好率等技术指标捆绑考核，使职工认识到费用控制与实物管理是相辅相成的，不能厚此薄彼[3]。
三是对于安全类支出要与安全考核指标相结合。安全与投入是一对矛盾体，保证安全必然增加投入，但是不能一味地为了安全而不计成本，因而有必要考虑将安全考核指标与成本考核指标相结合，尽量转变“发生安全事故就追加费用”的思维定势。四是开展企业内、外部对标。通过外部对标，可以看出管道运输企业维修费支出在国内外同行业中的管控水平。通过内部对标，可以看到所属各单位之间的管理水平差异，也可以通过晾晒指标和内部排名，触动各单位领导加强管理。
(五) 加强新建管道项目质量管理
在建管分离体制下，管道运输单位难以全过程有效地对施工质量进行监督，有必要通过加强项目前期参与、合同条款约束、竣工验收等措施进行控制。
加强项目前期参与主要是重视设计审查。由于建设方和施工方不是专业的运营单位，难免在设计过程中出现漏项或不合理之处。运营单位应该重视设计审查，组织专业技术力量，包括技术、经济、安全等各专业人员以及操作人员，对设计方案进行审查，不但是要发现设计漏项和错误，更重要的是分析是否满足管道日常运营管理及检修的需要。同时运营单位可以根据自身经验，积极提出合理化建议，将问题发现在设计阶段，而不是在施工验收时提出改进意见。
加强竣工验收需要做好两个方面，首先是试运行阶段的监督。试运行是通过整体调试，对管道工程的施工质量进行验证。运营单位积极参与试运行过程中，既可以发现质量隐患，又可以提前熟悉站场、管线情况。其次是竣工验收时重点检查关键部位和易出现质量隐患的部位。由于竣工验收时间紧迫，不可能面面俱到，必须有针对性地选择关键设备和易出现质量隐患的部位进行检查，对发现的问题做好文字记录和图片证据的存档，及时向相关方提出要求以保证自身的利益。
(六)优化维修费的核算管理
目前管道运输企业维修费管理的难点还在于没法从FMIS系统上分类别、分项目监控维修费支出情况，因此有必要明确维修费的统计口径，可以由财务部门与生产部门共同研究确定维修费用的统计范围、方法、时间、程序等，力求做到统计口径一致、统计数据准确及时，避免财务部门与生产部门的脱节，出现两张皮的现象，从而导致维修费用统计数据失真。
推荐阅读：《华东交通大学学报》创刊于1984年，双月刊，国内外公开发行。CN 36-1035/U，ISSN 1005-0523。本刊被波兰《哥白尼索引》(IC)、美国《乌利希期刊指南》(UPD)、中国知网、维普科技、万方数据等国际国内重要数据库全文收录。
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《交通运输工程师职称论文范文投稿(两篇)》