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发布时间：2020-02-27 17:58所属平台：学报论文发表咨询网浏览： 次
摘要:通过分析当前协同创新背景下高职院校科研团队的建设现状，认为高职院校科研团队存在机制建设不够完善、团队的结构不够优化、团队建设目标不明确和过程管理松散等问题。提出了多方位完善团队建设管理办法，优化团队结构，如遴选优秀的团队双带头人、完善
摘要:通过分析当前协同创新背景下高职院校科研团队的建设现状，认为高职院校科研团队存在机制建设不够完善、团队的结构不够优化、团队建设目标不明确和过程管理松散等问题。提出了多方位完善团队建设管理办法，优化团队结构，如遴选优秀的团队双带头人、完善团队成员匹配度，明确团队建设目标和强化过程性管理等措施，以促进高职院校科研团队的协同创新绩效。
关键词:科研团队，团队结构，协同创新，高职院校
高职教育论文范文：高职院校科技成果转化的难点与对策
【摘要】本文分析高职院校科技成果转化中教师科研成果与市场需求脱节、教师科技成果转化积极性不高、现有科技成果转化机制和激励机制不完善等问题，提出加强学习培训提升科研能力、提高科技成果转化意识、建立适应时代发展的高职院校科技成果转化制度、建立和完善科技成果转化考核评价机制等对策，促进高职院校科技成果转化。
高职院校科研创新能力是高校创新能力的重要组成部分。科研团队是提高技术产能，创新技术的重要组织载体，只有建立科研团队才能将高职院校有限的人力、物力、财力集中起来，形成优势力量开展科研工作，形成一种互相交流、互相学习、取长补短的科研氛围[1]，才能逐渐积累具有高职特色的科研力量，真正实现高职院校科研工作的提档升级。随着协同创新概念的提出[2]，高职院校积极探索协同创新路径。教育部明确指出:“高等职业学校要搭建产学研结合的技术推广服务平台，面向企业开展技术服务，推进科技成果转化”。
高职院校是培养技术技能人才、传承科学知识和推进科技创新的重要阵地，也是国家创新体系中实施协同创新建设不可或缺的重要力量[3]。在这些背景下，高职院校应该结合自身特色和优势，在推动协同创新战略联盟形成和发展的同时，发挥其在创新中的作用，将各方的创新力量整合起来，优化创新资源的配置和利用，进而使整个创新系统的效率得到最大的提升，使其研究更有市场价值[4]。同时，在协同创新背景下，高职院校科研团队应加强自身建设，使其成为提升高职院校人才应用技能、推行校企合作、促进产业升级转化的重要力量。
一、协同创新背景下高职院校科研团队建设现状
目前高职院校中常见的一类科研团队是因申报科研项目临时性组建的，项目结题验收后团队跟着解散，还有一类科研团队是由具有相同研究方向的人员组成的相对固定的团队，共同攻关科研项目和完成科研成果，本文所要分析的就是这种相对固定的科研团队。科研团队是否能进行协同创新建设，主要与以下三方面有关:一是团队的管理机制是否能有效支撑团队建设，系统的管理机制对于团队协同创新建设具有标杆性的引导作用，二是团队的结构是否完善，团队的协同创新建设需要团队带头人和各个成员的有机配合，三是团队的建设目标和过程管理是否明确、清晰，正确的建设目标可以保证团队建设方向在正确的轨道上，清晰的管理过程可以使高职院校实时跟踪团队建设进展。
(一)管理机制建设方面
科研团队的管理机制可为团队建设提供标杆性的引导作用，可为团队建设中涉及的权利义务提供基本的机制保障，为创新性科研活动创造良好的科研氛围等。制约高职院校科研团队在协同创新方面进行建设的深层次原因在体制机制方面。存在的问题主要体现在以下几个方面。一是科研团队管理机制不够完善。当前多数高职院校科研团队的机制构建中没有引入协同创新理念，管理上具有明显的上下级行政化管理，学科的交叉与融合程度不高，不利于发挥学科间的综合优势。跨学科、跨学院、跨学校组建的科研团队极为少见，单一的学术背景，难以融合各方资源来解决一些棘手的科研问题和技术问题[5]。这使得高职院校科研团队的建设与本科院校科研团队建设类似，更多的是偏向理论性研究，没有与高职院校的社会定位相一致。
二是科研团队缺乏有效的激励机制。在现有的团队体制机制之下，团队缺乏足够的动力突破以往的科研模式。多数高职院校在科研奖励上，往往更侧重的是传统学术研究成果，如较高级别的论文、立项课题等，有些忽视与企业、科研机构等单位联合开展的技术协同创新活动。由此，高职院校科研团队的研究主要集中在学科领域内的小范围，应用性成果较少，也影响到成果进一步在实践中的转化。三是缺乏良好的协同创新氛围和科研成果转化机制。团队中各成员之间缺乏协同合作意识，沟通与交流不够，影响团队成员知识面的拓展和技能的提升。同时团队中研究成果转化的平台和渠道有限，限制了研究成果转化的动力和方向，从客观上影响了团队研究成果与市场的对接。因此，高职院校科研团队在管理机制上没有做到跨部门、跨单位的协同管理，与行业企业、科研机构缺乏长效的合作机制，不能充分调动有限的科研资金、设备、技术、人才等资源服务于团队的协同创新性建设。
(二)科研团队的结构方面
1.团队带头人能力有限
多数高职院校科研团队带头人是专业负责人或者具有一定行政级别的领导。专业负责人往往能力有限，视野不够开阔，无法站在一定的高度统筹团队发展，一定行政级别的领导虽然视野较为开阔，但因需投入很多精力处理日常的行政事务，投入在科研上的精力有限，专业的深度也不够。因此，团队带头人专业造诣、科研能力和组织能力不足协调各位成员，也难以在宏观上把控整个行业的发展方向和团队的建设计划[6]。另一方面，团队带头人往往都是校内的教师，他们的企业实践经验不足，企业方面的资源有限，难以做到科研与实践相结合，难以使团队与企业进行人才交流和资源共享，导致团队研究成果并不能很好地与当前的研究热点或大方向保持一致。
2.科研团队成员的组成不够合理
一些高职院校科研团队成员具有明显的拼凑现象，都是来自同一专业的教师，没有冲破专业、行业壁垒，其科研思维和考虑问题的高度相似，对事物的认识存在一定程度上的惯性思维，创新性也在同一纬度上[7]。从专业、年龄、职称、能力方面看，很多科研团队在组建时，更注重技术权威人物而忽略青年力量，会造成思维定势，也不利于青年科研人才的培养和科研团队的发展。从科研团队人员构成看，团队中缺少具有企业生产经验的技术人才和科研机构的人才，导致研究的视野狭窄，不能很好地跟当地产业需求结合，不能与时俱进。
(三)团队建设目标和过程性管理方面
一些高职院校科研团队缺乏建设目标和过程性管理。科研团队建设中顶层设计缺失，没有统筹全局建设和整体设计的理念。从科研团队的研究过程和成果可以看出，多从个人兴趣爱好出发，没有结合当地产业发展需求，跟当地产业需求脱节的研究就很难解决实际的生产问题，或者在校企合作过程中提出的技术难题很难有突破性解决[8]。科研团队产学研合作不够紧密，尤其在高职院校表现更为松散、低效[9]。另外，科研团队的管理过程不够细致，没有根据大的研究目标设置每个阶段的小目标，各个阶段的目标考核没有实时跟进，团队平时缺乏沟通交流，不能把握成员的研究进展，对于一些存在的问题不能及时发现和解决。这使得团队建设过程中协同创新方面的研究进展缓慢、成果较少。
二、高职院校科研团队的协同创新建设模式
(一)多方位完善科研团队管理机制
科研团队的管理机制应涵盖团队的组建、建设目标、过程性管理、成果认定、科研成果的转化、团队成员的分工职责、团队科研绩效分配、团队验收等环节。可通过管理机制创新，建立一种有利于整合科研力量、有利于产学研的深度融合、有利于促进教师群体自由全面发展的高职院校科研团队管理机制，使科研团队工作充满活力并实现可持续发展[5]。可从以下两个方面为切入点完善管理机制。
一是建立开放的、创新性的团队管理机制。高职院校应鼓励、引导科研团队与其他高校、研究所、政府部门、行业产业联合。可设立一些产学研的专项课题，让科研团队与行业企业、科研机构合作研究，以此打破创新主体间的壁垒，建立资源和能力的共享平台和分享机制，实现创新资源和要素有效汇聚。使社科类的科研团队成为提升当地文化软实力、增强当地文化影响力的主力阵营，理工科类的科研团队成为支撑当地行业产业发展的核心共性技术研发和转移的重要基地，以提升创新能力。
二是创建良好的科研协同创新氛围和科研团队市场化推广机制。高职院校可通过协同创新平台、科研基地、应用技术中心等平台，充分吸收企业技术人才、科研机构研发人才进入科研团队，主动和企业、科研机构进行技术开发、成果转让以及技术咨询等合作，实现人才、科研技术、科研设备等资源共享，建立“产学研合作”科研创新模式，让科研团队的科研内容能实时与社会需求联系起来，畅通科研成果转移转化渠道。同时，应用新媒体传播渠道将科研团队的科研成果、成果转化情况实时宣传发布，建立社会和行业企业科技需求信息反馈制度，促进学校科研与市场需求及时对接，提高科研成果转化率[5]。
(二)优化团队结构
协同创新应是多个独立且目标趋同主体的共同协作，技术和知识共享互补、相互配合，实现收益共享的一种创新模式，改变“单打独斗”的科研模式[10]。因此，在协同创新背景下，高职院校科研团队结构应进行优化。
1.遴选优秀的团队双带头人团队带头人具有引领、统筹整个团队建设的作用[11]。遴选的带头人应在科研、工作能力等方面具有一定的影响力，能够根据最前沿的学术讯息、市场需求来设定团队建设目标，并且能号召成员朝着其设定的方向开展工作。要想建设产学研合作的科研团队，团队的带头人应具有高职院校和企业发展的背景。由于单一的团队带头人并不能有效应对团队协同创新建设中所面临的各种复杂的问题，可采用双带头人的团队模式。高职院校可聘请名师或一流的学科带头人作为专业带头人，同时聘请企业或者科研机构技术专家作为技术带头人，如此可以实现双带头人在创新性、智力、经验、能力等方面的互补。高职院校的带头人可以整合学校的学术资源，企业或科研机构的带头人可以整合企业、科研机构的应用技术资源，促进最大限度的资源共享。
2.优化组合团队成员成员之间应该是互相配合、取长补短以保证团队建设的正常运转，群体差异性与其创造性正相关，当解决复杂、非常规问题时，由拥有不同技能、知识、能力和观点的个体组成的差异群体会更加高效[12]。这种差异在团队的科研合作中将形成互补，进一步提升科研团队研究能力与研究效率。高职院校科研团队应以应用型为主，强调理论与实践的结合，团队成员在专业匹配上应能实现技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体[8]。
不同工作背景的成员，其擅长的知识和能力是不同的。这样，成员之间才能最大限度地互相学习，协同扩大知识面和提升技能，如团队中一半成员可以是高职院校专业教师，另一半成员为企业和研究所技术骨干人员，总人数控制在8~10人。科研团队成员应在年龄、职称上具有一定的梯度，老中青相结合，尤其突出青年教师在科研工作中的主体作用，因为他们年轻，知识储备充足，能更好地适应协同创新的要求[13]。另外，团队建设中应对人员的职责进行定位，这样才能充分利用和发挥各类人才的潜力。一段时间后，若是成员的研究方向有变化，应允许进行人员调整和人员在团队角色定位的变更。
(三)明确科研团队建设目标和强化过程性管理
在明确科研团队建设目标方面，高职院校应从加强科研团队建设的顶层设计出发，从科研团队协同创新的角度入手，自上而下系统地策划团队在各个阶段的发展目标。高职院校科研团队建设不仅要考虑高职院校的需求，也应考虑行业企业、科研机构技术攻关、产品研发的需求，设置科研团队的建设目标，并进而自上而下逐层设置分目标，科学规划科研团队的建设。科研团队可通过参加专业实践、组织企业特派员等形式到企业一线和相关的科研机构进行技术交流、项目合作，学习先进的生产知识与技术工艺，培养团队的研发应用创新技能，使团队的研究能贴合企业的发展需求，达到研发人才、团队研发应用技能提升的目标[9]，企业、研究所也可以邀请熟悉企业情况及掌握最新技术与工艺的团队专业教师参与到技术攻关、新产品研制工作中，充分发挥高职院校的人才优势，全力推进科研团队成员所属单位之间的人才、技术、信息等方面的资源共享[3]。
在强化过程性管理方面，不仅应强化团队建设计划、中期检查、结题验收的管理，还应强化定期的总结、计划的管理。在团队协同创新建设过程中，可将目标考核贯穿于团队建设过程的各个环节，系统设置考核体系，对涉及团队协同创新建设的重要指标实行量化管理，根据时间节点、任务节点考核各个阶段的目标实现情况，及时发现和解决团队在建设中出现的问题，根据成员各自目标实现情况实行优胜劣汰，改变研究方法提高科研质量。同时，应将激励机制融入于目标考核和团队的过程管理中，引导团队的协同创新建设，如通过将论文发表篇数、论文级别、专利数、成果转化率、校企合作数、技术服务情况、横向课题到账经费、产学研交流培训等折算成科研分，综合评价团队协同创新成效，并据此给予相应的奖励。
总之，协同创新背景下高职院校科研团队的建设，应根据高职院校办学定位和自身的实际情况，不仅需要从统筹产学研三方利益关系和科研团队管理机制入手，也需要从科研团队的人员结构入手，更需要认真执行科研团队建设的目标、过程性管理。通过高职院校与企业、科研机构间的合作，深化产教融合，才能建设适合高职院校校情的协同创新性科研团队。
参考文献
[1]薛鹏.高职院校科研团队建设困境及对策研究:基于组织周期管理理论[J].中国职业技术教育，2012(27):93.
[2]董少校.应用技术大学时代如何迎接[N].中国教育报，2014-04-26(01).
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